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华医英诺赵修文:做让医生向“下”看的医生集团

导读: 在医生集团的大盘子里,除了类似华医英诺的体制外单专科医生集团,还有类似于莺医生集团的全科医生集团。但总体来看,心血管、脑科、肿瘤等领域的专科医生集团仍然占据了医生集团大军的大多数。

赵修文自己不是医生。在创立华医英诺医生集团之前,他曾在赛生医药、贝朗医疗、美敦力等公司任职过销售代表和运营经理,但他没有因为自己不是医生就没了底气。“好的医生集团一定是双向的,市场运营思维和医疗思维都不可少。你看现在单纯的医生创业医生集团,哪个能说做成功了?”赵修文说。具有强市场运营思维的他,拉来了华医英诺北京大学第一医院介入血管外科主任、中国医师学会介入医师分会副会长邹英华做联合创始人。

张强医生在2014年成立首家医生集团引爆了医生集团一业态。据亿欧大健康不完全统计,截至2018年5月,全国成立的医生集团已达688家,其中仅有29家医生集团受到资本的青睐获得融资。华医英诺在已获得融资的29家中,是唯一一家针对肿瘤微创介入的医生集团。

顺“形”顺“势”,打造肿瘤微创介入大全科

分级诊疗、多点执业和自由执业等政策是“形”,2017年起医生集团在北上广的“井喷”是“势”。在亿欧大健康和赵修文交流的过程中,他也多次强调“形势”一词。在心血管、跨专科等医生集团遍地开花的大环境下,选择从肿瘤微创介入“另辟蹊径”的赵修文亦是顺了肿瘤治疗的“形势”。

“肿瘤介入学科是独立于外科和内科外的第三大学科。”他表示,“但目前的痛点在于,国内的现状是好的医生资源和科室都是集中在一线城市的三甲医院,到地市级的很多医院其实就没有介入科或者是没有自己的独立介入中心了。不仅如此,肿瘤的患者保守估计有1000万人,大量患者是需要进行介入治疗的,但全国从事介入的医生却不到1万名。”

对于恶性肿瘤的治疗来说,传统手术、化疗、放疗等治疗手段存在很大的局限性和毒副作用。类似微创治疗和免疫治疗法等新型综合治疗模式在肿瘤中晚期的作用非常明显,并且这些疗法在美国已经广泛使用,但是在中国普及程度还比较低。

“破坏性”的方法在肿瘤治疗中早已经不吃香,尽管微创介入疗法近年在中国的发展加速,介入医生资源短缺仍然是阻碍肿瘤介入治疗的一大痛点。因此,华医英诺医生集团不止步于医生集团的出诊和会诊基础业务,而利用医生集团内部的医疗资源,进行发散式“赋能”。

赵修文认为,所有的服务都是建立在医生的基础上,如果不从源头解决医生质量的问题,医生集团后续的随诊、管理都无从谈起。

因此除了把现有的医生从端流动到下端之外,全国介入医生的培训和继续教育也是华医英诺业务中很重要的一部分。“这也是为了肿瘤介入领域来培训后备人才。此外我们和上游的有规培能力的医院达成合作,医院提供规培的基地,让下级的医生可以申请到上级医院来进行学习。”他说。

除此之外,华医英诺所集结的介入医生还用于与医院的科室共建、为医院提供技术帮扶,以及进行手术技术指导。

角度不对,服务“白费”

行业通常从技术水平、人才结构、管理制度、商业模式和扩张能力五个维度来评估医生集团的发展能力和融资能力。但对于华医英诺医生集团来说,在构建医生集团金字塔的路上,除了打地基的五个维度,还有选好“角度”这个上层建筑。

“横向拓展、坚持做轻”是华医英诺的90度

在医生集团的大盘子里,除了类似华医英诺的体制外单专科医生集团,还有类似于莺医生集团的全科医生集团。但总体来看,心血管、脑科、肿瘤等领域的专科医生集团仍然占据了医生集团大军的大多数。

因此,赵修文也并没有将“病种拓展”写在华医英诺的规划中,肿瘤微创介入领域拥有存量和增量的双重机会。“原因在于,并非所有的科室都适合做医生集团。医生集团从根源来说还是一个商业机构,它是保证是要获益的。如果科室在医院里本身就是弱势学科、没有盈利的空间,就不适合开拓。”他说。

华医英诺的拓展“姿势”是横向的。除了持续服务8家医院的科室共建和运营10名全职医生、80余名签约医生,还在政府、体检机构、器械企业等上下游做了拓展。例如支持国家卫计委开展继续医学项目、与国药联合达成战略合作、为慈铭体检客户提供后续服务,还与跨国企业、大学、科研机构开展手术耗材、器械的研发等等。

但对于日间手术中心或是线下介入中心等重资产模式的拓展上,赵修文则很坚定。“起码两三年之内还是继续深耕运营,如果要走向线下,也必须要考虑清楚自己的定位,不能走向另一个私立医院。”他说。

“打造IP、让医生向‘下’看”是华医英诺的180度

赵修文认为,医生集团拼的不是专业度,而是将更多的核心技术推动到公立医院,利用分级诊疗让医生流动起来。这也是在国家推行医改的大背景下,医生集团存在的意义。

对于医生集团来说,运营医生更像是“打造一位C位出道的明星”。在医生多点执业和公立医院的利益考量中,常常会出现一些困难,而“医生IP”不论于医院还是于医生本身,都不会被“过街喊打”。

赵修文以医联体为例。医联体很难落地的一大原因在于,医联体并没有对医生个人的口碑进行打造。医生从上级医院调调到下级医院的时候,是转不动的。如果从医生集团层面,医生是有动力的。“医生集团和医院医联体之间最大的区别就是医生,医生集团注重的是核心是人,而医院更加把自身看作是一个机构。”他说。

医生集团作为一个新兴事物,在前方还存有很多困难。从赵修文的终极目标来看,是要做一个服务于医疗机构,又区别于医疗机构的角色。

“医疗环境促使了医生是向学术和向厂家看的,而不是向患者看的。而药品零差价和耗材的两票制开始转移医生的视线。我觉得医生就应该做医生该做的事情,那就是服务好患者、眼睛要向“下”看看,把手术技能提高、把接诊能力提高。”赵修文说。

他认为,医生收入不应该是跟职称直接挂钩,也不应该和医生是不是副主任、是不是某个学科带头人、是不是某个学会的主任委员挂钩。重要的是,医生能不能纯粹通过自己的实力,来获得可观的收入,体面的收入。

“医疗服务需要获得医生的认可、医院的认可和患者的认可。 而患者的认可,一定是摆在第一位的。”讲毕,赵修文喝了口水,笑了笑。

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