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费用中心在互联网医疗企业中的战略定位

导读: 改革对由野蛮生长向成熟运营阶段转型的组织需要经历适应期,为了加速大家对变革必要性的理解,我把主要思路写下来以供参照。

近期进行公司组织结构的调整,更加清晰化成本中心和利润中心的划分。相对于全员销售的野蛮生长模式,我希望春雨的某些部门的目标明确为“不用做销售,专注做高质量的产品和服务”,比如技术产品部门,内容生产部门等。相信这样的改革对由野蛮生长向成熟运营阶段转型的组织需要经历适应期,为了加速大家对变革必要性的理解,我把主要思路写下来以供参照。

成本中心的定义

根据百度百科,成本中心(cost center)或称费用中心(expense center)。指归集和分配费用的单位。工业企业为了划分所属各生产部门成本计算和成本控制的职责范围,通常设立若干个成本中心。 成本中心只控制成本,无控制销售收入的职责。

互联网公司的早期创业阶段,活下来是关键目标,大多采用全员营销的方式,能赚到钱就是英雄。但是,当企业做到一定规模,一定要借鉴其他行业成熟的管理思路,注意内部的分工。全员营销能打赢大量小的战斗,但赢得不了整个战争。赢得战争需要系统的组织能力配合,这其中就要明确,哪些人应该出去攻城略地,哪些人应该以工匠精神把东西做好。

费用中心在互联网医疗企业中的战略定位

全员营销的弊端

销售体系混乱。由于公司所处大健康产业相对垂直,B端市场的目标企业相对明确,如果不加以规范,很容易形成多个团队同时对一家企业进行销售的局面。更恶劣的是如果销售内容趋同,但各团队对成本和利润率掌握不一,相互杀价。本来应交叉协同的火力变成了对射内耗的火力。

管理精力分散。某些部门本应将全部的精力放在产品和技术的打磨上。但为了获得收入,招聘销售人员和其他部门重叠,将有限的精力和资源分散到客户关系建立上。某些岗位更适合一些内秀且有工匠精神的团队,但为了生存,不得不做自己不擅长的事情,和岗位性质不相符的事情。这是对公司资源的极大浪费。

小单无数,大单难成。面向B端市场,如果全员营销,最好的结果大多是小单无数,但难成大单。公司资源无法形成合力,构建起更加有价值,有生命力的企业级解决方案,只能做一些部门级甚至个人级的小产品。观察同业同类企业的销售结构,一个是几百个几十万的生意,另一个是几个几千万的生意,后者的生命力一般会更强。

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